长城汽车董事长 魏建军
文 | 陈昊
6月9日清晨的首都机场，从莫斯科返京的人流中，我又见到了魏建军。一身牛仔装，独自大步流星。
熟悉他的人都知道，他走路快，没有秘书，不喜欢前呼后拥，习惯一个人。
而且，从前的魏建军，甚至是有些抗拒媒体的。而如今风头无两的，促使他越来越频繁地出现在公共场合，外界才得以观察到一个更完整的，和一个更真实的民企掌门人。
图拉工厂项目签约仪式后，我也得到了这样一个近距离观察的机会。
6月7日，我和魏建军的“昊昊下午茶”设在了异国他乡的莫斯科。我试图在产品策略、机制调整等等信息之外，求解成为几乎唯一逆势增长的自主品牌的答案。
一个小时的对话中，我们，魏建军几乎不讲“迂回策略”，他所有的逻辑都是直接面对市场，甚至是直面“生死”的。用时下流行的一个词，就是“正面刚”。
就像他的讲话逻辑一样，长城汽车面对市场的方式也是直接的、实际的，绝不走捷径的。
长城汽车没有迂回策略。对这个画饼玩套路、花拳绣腿大谈生态的时代，魏建军没有兴趣参与其中——
相比合资换技术，更愿意自己研发；相比“借船出海”，更愿意成为第一个在海外建立具备四大生产工艺整车制造厂的中国品牌；相比推崇国际化的管理方式，魏建军更相信，“高考式”的狼性精神才是中国行业最现实的出路。
“你知道衡水中学吗？”
“前天外交部礼宾司一个小姑娘给我们办手续，一说，她说我是青阳人。我说我也是青阳的。青阳是一个县，她要是不考上学，她怎么改变人生？为什么衡水中学教育压力那么大，还有这么多家长把孩子送进去。因为上大学改变人生，要不然你怎么改变人生？”
高考热还没过，采访当中，谈到中国制造、谈到华为，魏建军顺势用“高考”打了个比方。而且和任正非一样，魏建军也推崇“衡水中学模式”。
河北的衡水中学以“狼性教育”著称，通过各种方法和手段激励学生争分夺秒，每年都有许多学生考上北大、清华。
“比如一个10天的长假，让你休息三四天，三年中学等于上了四年。我们很多去那儿上学的孩子们，他们的家长是很矛盾的，孩子很苦，可是不苦考不上。”
魏建军说，华为最令人敬佩的，是能够有效激励起员工的狼性。
“（华为）除了在研发投入上确实是不遗余力地再投入，关键就是调动人性，华为的狼性精神，激励机制做得很好，太实际了，非常实际。而且它不会受到外界环境的左右。”
回到汽车行业，魏建军说，“汽车这个产业没有狼性没有这种残酷性根本练不出来队伍。给我们的时间就这么多，你要上不去就别人上去，要不然就是被外资打垮，就是这样。”
“以前（国内行业）太舒服了，而且人家大部分都舒服，有外资的舒服，像我们这个自主做得好一点的也能挣到钱，不算太难受。现在都难受了，舆论上也给很多谴责，都有压力了。”
除了狼性，魏建军还提到了激励机制。这也是一年多来长城汽车改革进程中的重要一步。
“华为没有狠劲干不成，但是你得有报酬，让个人产生价值，不管是物质价值还是职业生涯的价值还是精神方面的价值，让人家产生价值，但是工作压力一定大。”
对于内部的机制改革，魏建军表示，希望以更人性化的激励机制，调动员工积极性，另外，也包括让合作伙伴转变成“合伙人”，通过更市场化的改革“让他们干自己的事儿”。
例如，去年将零部件业务独立，引入竞争。
“以前都是业务管理的，现在都把它们变成公司，然后都对外，这样的话就变成了一个第三方。我们现在已经引入了很多的竞争，我们自己的零部件通过这一年的运作，他们的市场意识，与顾客打交道的都在变。”
再比如，“我们动力电池这部分会拿出10%来激励，业务管控变成投资管控。”
从几年前颇具争议的“半军事化管理”，到如今采用激励机制的方式调动员工和合作者的积极性，魏建军依然坚持直接、实际的“狼性”管理内核，只是外在的管理方式在转变。
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魏建军谈华为和衡水中学
“等我们都捉襟见肘，中国汽车产业当‘孙子’的时候，就晚了”
走出去，长城汽车至少做了两件别人不愿意做的事。
6月5日，在莫斯科克里姆林宫，中俄两国元首见证了图拉工厂的建成投产，并在的引擎盖上签下名字，与此同时，魏建军与俄罗斯图拉州州长签署了继续在图拉州进行投资的框架性协议，这被众媒体称为的“高光时刻”。
长城汽车与图拉州签署工厂第二阶段投资意向协议
专访中，魏建军说，这个项目已经计划了5、6年，如今在这么高级别的见证下完成，有“运气”的成分。
但在产经网看来，所谓高光时刻、输出价值观等等，对于可能都是锦上添花的装饰。更为重要的是，这一步对于本身的意义。或者说，如果这条路走通了，对于中国企业的意义。
近两年，国内市场下行，走出去成为中国车企的共识。但到目前为止，可能只有长城汽车愿意直面国际化最真实的市场逻辑，同时也做出了投入最多、也是最大程度的尝试。
“实事求是的讲，改革开放给中国的经济发展，给中国的产业带来了巨大的红利，也让我们产生懈怠，没有挑战精神，特别依赖国内市场。我觉得要是自主品牌不走出去，在国际上没有影响力，这20多年的红利就浪费了。”
关于走出去，魏建军说了两点理由：一是加持品牌，二是提高单品利用效率。
这两点相互推助，构成一个汽车品牌发展变强的关键，而不是简单的对国内市场的补充。这和李书福要做全球前十的思维是一样的。
但与吉利以及其它车企不一样的是，图拉工厂项目不仅是迄今为止中国装备制造业在俄罗斯最大的投资项目，而且也是目前中国在海外投建的首个具备四大生产工艺的整车制造厂。
“我们以前就是以贸易形式或CKD形式的模式来进入俄罗斯市场，后来经过研究，没有自己的工厂并不稳定。俄罗斯的产业政策对本地化程度有要求，而且没有本地化，很难做到权衡成本。目前图拉工厂的建设是以整车和CKD结合的模式。”
海外建整车厂在满足本土化需要的同时，还将实现另一个突破，那就是加强中国车企之间的合作。这被魏建军称为“新路径”。
“像互相代工，互相用工厂，平台共享、技术共享、供应链共享、物流共享，甚至渠道共享，海外大车企之间都在展开。可是在中国促成这样的一个模式非常难。大家都有自己的技术路线、自己的想法，因为制度不一样、经济主体不一样。”
魏建军认为，形势好的时候，大家不会想要合作。现在是很好的时机，但是如果再等到走出去都没有机会的时候，会永远失去机会。
“我去年走了很多家，大家互相共享零部件，互相共享资源，但是大的动作还没有，我觉得没有的最主要原因还是形势太好。等我们都捉襟见肘的时候，中国产业当‘孙子’的时候，就晚了。”
这是图拉工厂投产的另一个原因。
“我们那么个小地方，有商户，人为什么能做那么厉害，是因为以前太穷了，所以说都出来了，出来之后大家必须绑一块干，单打独斗肯定走不出去。”
高光时刻背后，是长城汽车已经以及即将承受的压力和付出的努力。而这也是其它车企迟迟不愿走出这一步的原因。比如广汽进军美国市场只是先布局研发，吉利则选择收购宝腾作为走出去的迂回战略，而长城选择了“正面刚”。
毕竟，30亿人民币的投入之后，还有技术、网络、市场政策等种种问题。
魏建军举例，只是右舵市场就又有很多不同，比如印度市场的车超过四米消费税变得极其之高，所以印度人把车的尺寸控制在四米以下；东南亚就没这个要求，东南亚有很多地方要求你按照二氧化碳排放的克数来算消费税；泰国还要弄生物燃料，就是往汽油里加更多的酒精……
“走出去很复杂，要研究它可能会兼顾很多东西。做全球化对于每个企业来讲，要是没有很好的策划或者很系统的布局，确实会产生极大的损失。”
另外，如何用当地人才去主导当地市场，包括品牌市场、对消费者的理解、法规、竞品的研究，这对包括在内的中国企业都是全新课题。
魏建军透露，两个月之内还会发布一个全球战略，届时会公布从技术到网络的海外战略布局。
“有很多市场已经被做烂了，
我敢说我们在海外给中国品牌加分”
魏建军直言对做品牌不在行。但在国内市场下行，有机会出海的形势下，一定要跨越品牌这道坎。
这可能是中国车企最后的机会。
还有一点值得注意的是，这一次，魏建军把国际化品牌的打造和国内品牌向上放在了同一个高度上来思考、对比和尝试。
“中国有很多产品是卖性价比的，最终的结果是把别人逼死，也把你累死，几乎逃脱不了死这个字。你把别人逼死了，你也活得很不好，想要再将这个品牌冲回有价值的品牌，几乎是不可能的。”
魏建军认为，现在中国品牌在国内打性价比的现状让品牌向上变得很艰难，因此，走出去一定要摒弃只打性价比的思路。
“是一个什么品牌？”魏建军举例。“在英国还可以，它在欧洲不太强，但是在中国一度做得很好。”
魏建军认为，在海外做品牌，是中国品牌的一条出路。但目前，中国车企在海外的现状依然是性价比思路，品牌怎么树立没有被真正践行。魏建军决定试一试。
“要改变中国在俄罗斯市场的定位，我们产品价格确实比国内定的要高。我们不想回到打性价比的时候，我们要把空间留出来，做更多的品牌方面的培育，品牌精神方面的传播，品牌价值观方面的传播，包括销售和售后服务的体验，我们都需要去改变以往在国内市场的境况，坚持以品牌为导向。”
魏建军说，海关数据可以查到，出口到俄罗斯的哈弗在同级别车型中是比较贵的。
但是，除了本土化的投入、产品“不掉价”，魏建军也坦陈，在如何经营品牌上，中国车企还没有太多的经验，包括长城汽车。
“做品牌是需要时间的，但实事求是的讲，大部分国内企业包括我，会做品牌的不是太多，一说就是性价比，没什么价值观，缺乏文化、生活场景和品牌内涵。”
魏建军说，做品牌应该是一帮社会学家、消费心理学、心理学、行为学，研究人如何对这个品牌的认知，也有做得好的案例，但是不多。所以现在走向海外，战略排第一位的就应该是品牌，然后才是市场、商品等。
“我们今后要补上（品牌）这一课。而且，一定要耐住性子，没有两年做一个品牌的事，品牌没有十年八年的时间做不成，我们也为下一代做了很多准备。”
和丰田比还差在哪？
比起谈大众通用、奔驰宝马，魏建军还是更乐于聊丰田。
很多年前，有人说长城汽车在模仿丰田。这一点，可能魏建军自己也不否认。像钦佩华为一样，他推崇丰田的精益管理方式，和严谨低调不被外界干扰的工业态度。
当我们问到，和还有哪些差距？
魏建军没有把这个问题当做挑衅，也没有大谈自主品牌超越论，却给了一个很“工科式”的回答。
“技术方面没有多大差距，一定要把技术和产品分开。日本的技术你说它多先进，你能体会得到吗？绝对在里面找不到特别先进的东西，他们就是把老技术用到极致，老技术可靠性强。欧洲老是创新，毛病多，但是它用这个技术也提升了品牌。”
魏建军说，技术方面中国品牌已经没有问题了，但日本汽车品牌最大的优势在于可靠性，这涉及的是质量管理层面的问题。
“比方我们现在有八千个用例，就是八千项测试让它坏掉，电器的、的、、灯具的、的……但可能的用例比我们高一倍，我们八千个，人家一万六千个。就是单项技术方面我们都不差，组合起来我们确实有差距。”
意识到了差距，才能缩小差距，进而超越。魏建军说，“我们也在进步，现在我们用人工智能的办法来管理质量。”
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魏建军谈丰田
后 记
过去几年总有媒体评价保守（包括我们），近一年多，大家又开始说越来越开放了。
但魏建军说，“你们就看到我用了几个职业经理人就是开放了？我们一直很开放。”
采访了接触了几次后，我们的感觉是，“此开放”非“彼开放”。
如果说别人理解的开放是合作融合、技术共享、大生态布局等等，那么对魏建军来说，开放，其实是对市场环境变化的敏锐捕捉和适应。
比如有人问他为什么这两年的目标变了，他说，“时代不一样了，当然得变化。现在中国的自主品牌能平稳走出低谷是最重要的。所以利润是保证未来发展的需要。”因此，2017年到2018年开启了自我变革，包括组织调整、四个零部件公司的独立，机制的完善。
魏建军说，“在低谷的时候更能看清企业的不足，这种不足能让我们重新认识自己，比挣钱还重要。”
这种开放，更在于一种心态。它是时刻保持对市场的清醒洞察，并且快速调整应对，而不被外界潮流所左右。
所以，所谓低谷，对魏建军和长城汽车来说，是有挑战的、刺激的，而不是被动的、难受的。
左：长城汽车董事长 魏建军；右：易车网副总编辑、汽车新闻资讯网主编 陈昊
（报道团队：陈昊、于杰、吴静、张斌）
